2015年和其他淘宝企业合作的时候，对方总会向我要一份年度规划，就是想让我告诉他，我未来一年打算怎么去做他的天猫店铺。但是我很不擅长做这个，个人认为我自己是属于思维发散型的经营者，优点是总是能从不同的角度去解决问题，缺点是不爱在框框里做事情，甚至我会对做计划或做规划这个事怀有"敌意"。
我问他：为什么要一个规划？
他说：就像别的大企业一样，有个销售目标、年度目标、季度目标，然后再分解需要多少流量、多少推广，到每周、每月，甚至每天，这样我们公司就可以按照这个目标去努力。
我继续问：那么如果有一天，我们做了自己能做的所有工作，但是这个目标你达不到怎么办？
他说：那么我们可以补单，补到相应的销售额。
我问：还有其他方法吗？
他沉默。
我继续说：既然最终只要完不成计划，就要补单，那么我们不如就不走这个形式，把所有精力都放到补单上，不是更直接？
《谷歌是如何运营的》这本书的第二章讲战略，标题是《你的计划是错误的》，文中写道：我们敢百分之百打包票，如果你有一个MBA式的计划，而且按照计划坚决地执行下去，那么最终结果一定是"实现失败"
就好像，科学可以弄明白每个细胞的工作原理，但是无法创造出一个像人类这样的智慧生物，因为除了单个细胞的工作，细胞和细胞的协作复杂上万倍。同样道理，即使你计划想得再周密，也可能因为其中的一点儿疏忽，或者外界原因的参与，导致后面全盘皆错，这也是为什么谷歌说计划一定是实现失败。
几乎没有一个成功案例，是按照计划一步一步达到成功的，成功和失败都来源于变化而非计划。
谷歌认为所有的成功计划来源于"技术洞见"：用技术去满足用户尚未意识到的需求。而做计划的方向，也是去用技术实现产品能满足未来的需求，而不是一些营销的嚎头。
好像乔布斯也说过类似的话，他对满足用户现有需求嗤之以鼻因为他认为用户不能确切知道他们需要什么。
就好像，在iPhone出来之前，他们从来不知道自己需要一个全屏触摸的手机；就好像，如果你在没有汽车的时代问人们，你们需要什么，他们一定会告诉你，他们需要更快的马。
有点儿啰嗦，回到主题，就是天猫店要不要做计划，怎么做？既然"变化"比计划对发展更有益，那么我不建议淘宝天猫企业上来就做个年度计划，浪费时间去琢磨自己一年要走的路。
如果淘宝天猫企业非要做年度计划，我们觉得更多的要基于平台资源去考虑，比如年度的各种大型促销活动的报名、备货、产品和促销预热等，也就是说知道在什么时候要做什么事情，去做一下准备。
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